与用户零距离：海尔创互联网时代管理模式 |
| 来源：email100.com 时间：2012-03-27 |
| 这几年，海尔集团在经营战略上进行了一些管理模式的创新：时代是怎样逼着企业必须要改变传统管理模式的，原来企业传统的正三角组织结构是怎样改变成倒三角的，组织的改变是怎么样让每一个员工都充满活力的以及这些管理模式创新的目的是什么———创造一个能够在网络时代与用户零距离的模式。
海尔管理模式创新的战略背景
企业的管理要随着时代的变化而不断变化。世界上企业管理思想的发展史，比较典型的是三次转变。
最早的一次是物本管理，顾名思义是以物为本，而不是以人为本，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理，但是它带来的弊端是人成了物的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性却没有了。
第二次转变就是人本管理，人本管理就是以人为本，最有代表性的理论是在全世界起到带头作用的日本的全面质量管理。我认为人本管理特色的日本企业管理，其最主要优点是团队精神。
后来，到了上世纪90年代之后，管理理论方向就改变成了能本管理，因为时代变成了知识经济时代，需要更多的知识员工来应对知识经济的快速变化，所以把知识变成能力的能本管理就非常重要。
管理思想的三次转变发展到今天，对企业意味着必须要颠覆传统的管理模式。
由此带来企业在互联网时代的两个转变，一个是战略的转变，另一个是组织结构的转变。企业在战略上的转变，就是必须改变以企业自身为中心，而必须以用户为中心来设计所有的工作。而且还必须要有速度，什么样的速度呢？就是用户点鼠标的速度。
海尔的组织结构创新
美国企业史学家钱德勒有一个非常著名的观点，叫做“组织结构从属于战略”。企业有什么样的战略，就一定有什么样的组织结构，换句话说，战略变了，组织结构一定要跟着变。
由这个观点来审视组织结构。传统企业的组织架构就是正三角，最高领导在上面，员工在最下面，中间有很多层领导。但是员工在一线，他们面对的恰恰是用户。员工得到的用户需求信息需要一级一级的传送上去，最高领导做了决策之后再一级级的下达指令。这在传统经济时代或许可以，但在互联网时代，却根本赶不上用户的需求变化。所以，我们就把这个正三角改成倒三角，用户在最上面，领导在最下面。
我们现在的组织表面上看好像是三级，但不是层级，而是协同一致的零距离。员工直接面对用户，他最了解用户的需求，在第一时间对用户做出反应。这叫一级经营体。二级经营体就是原来的职能部门，但他的作用发生了颠覆性的变化，从原来的指挥员工变成为一线员工提供资源支持。打一个形象的比方，美国现在打的信息化战争，一线的步兵已经不是原来端着枪往前冲锋的士兵，而是变成了一个信息化的终端，在前线最先发现问题，可以通过信息系统瞬间传达给总部，总部根据信息提供火力支持。具体到企业，一线员工发现了用户需求，他原来的领导和职能部门要给他提供支持，如果没有及时提供支持，导致不好的市场效果，这不完全是一线员工的责任，原来的领导也要负很大的责任。
最高领导在倒三角的“尖”，从原来的最高端到了现在的最底端。这就是我们的三级经营体。原来他负责指挥整体的，现在只负责两件事情，第一，负责内部的组织协同，因为组织结构完全颠覆了，因此他必须能够使内部按照新的组织流程协同起来，共同面向用户。第二，负责创造外部市场的新的机会。
我们的组织结构调整是为了打造两个“零距离”的能力，第一个“零”来自内部，是组织的零距离，所有的组织不是原来的层层下达指令，而是全流程协同到一起，共同面对用户的需求，面对同一个目标。第二个“零”来自外部，内部组织协同起来和外部用户之间形成零距离。
从8万人到2000多个自主经营体
在海尔，无论是内部组织协同的零距离，还是外部与用户的零距离，其主体都是自主经营体。
传统的组织是一个立体的正三角，它肯定会非常稳当，但是如果把这个三角倒过来就一定会倒掉。如果不让它倒下，唯一的办法就是让它转起来。我们现在做的自主经营体，就是让每一个人充满了活力，都围绕用户转起来。海尔现在有8万多人，我们把8万多人变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体都面对着市场，面对着用户，动态协同为用户创造价值。
自主经营体的自主创新，需要给他赋权，这个权利主要是两条，第一个是用人权，他可以自主决定我用谁不用谁。第二个权利是分配权，他可以根据为用户创造的增值自主决定我分配的多少，当然，这样运作还有很复杂的问题需要解决，二级平台负责为他提供流程、机制和工具。
自主经营体之所以能够自主驱动，还必须让他能够体现自身价值，我们把这种模式叫做人单合一双赢。所谓人单合一，人就是员工，“单”不仅仅是市场目标，更重要的是用户资源，这样人和用户就结合到一起去了，这叫人单合一。所谓的双赢就是员工在为用户创造价值的同时体现自身价值，自身价值的大小完全取决于为用户创造价值的大小。怎么体现呢，我们有两句话，叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”，这些用户群就是我的目标，我必须要创造他的需求，创造出他的价值。我给用户创造的增值部分我应该得到分享。
德鲁克在90多岁的时候写过一本书，《21世纪的管理挑战》。这本书非常有名，里面有一句话也非常有名，“21世纪的企业里，每一个员工都应该成为自己的CEO”，就是每个员工都能够自主对市场做出决策，这也是我们的自主经营体的很重要的内容。
每个员工都成为自己的CEO，这样的自主经营体就成为可以自驱动的自组织。自组织是哲学上的一个名词。自组织必须具备两个要素，一个是引进负熵，另一个是正反馈循环。所谓“熵”，在哲学上的定义就是混乱程度的量度，简单来说熵越大越混乱，所谓负熵就是有序的量度，负熵越大，组织越有序，越充满活力。自主经营体的引进负熵是在一个开放的系统，不断地引进一流的人才。正反馈循环，自主经营体不断引进高水平的人才，或者把原有的员工提高到更高的素质水平上，就可以创造出更大的用户资源。创造出更大的用户资源以后，就可以再引进更好的资源或现有人员提高到更高的水平，然后再创造更大的用户资源。这是因和果的关系，因就是员工，果就是市场用户资源。所以两者可以变成一个良性循环，不断地提高，这就是为什么这个倒三角能够驱动起来的一个很重要的因素。
自主经营体有两大特点：第一，成员是竞聘出来的，而且必须具备足够的能力去完成这个目标；第二，在运行过程中如果你不称职，还有一个“官兵互选”的机制，一方面，兵可以选官，如果你带领着一个团队，由于你自身的原因不可能带领团队完成目标，团队成员可以罢免你，另外再请一个有能力带领团队完成目标的人。另外一个方面，官也可以选兵。如果成员不符合团队的需要，团队可以集体决策另选合格的成员。这就会使组织一直保持着活力。
海尔这样探索下来，到现在初步获得了一些战略成果。从销售来讲，我们去年实现了1509亿元人民币，利润完成了75.2亿元人民币。特别是从2007年到2011年这五年当中，强力推进人单合一双赢模式的创新探索，利润复合增长率达到了38%，其中利润增幅最低的年份达到20%，最高年份的利润增幅达到70%。还有一个很重要的指标，就是营运资金的周转天数（CCC），现在是负的10天，这意味着在企业中有很多资金可以用来运营，如果这个数是正的，可能就要到银行去借贷。
海尔管理模式创新的发展趋势
世界上一些著名的商学院，包括美国的哈佛商学院、沃顿商学院以及欧洲的商学院，他们一直跟踪我们的实践，有的商学院跟踪的时间长达10年。他们认为海尔目前的探索符合了互联网时代的方向，但是他们也认为，要真正把它做成，还面临巨大的挑战，因为它需要颠覆传统的模式。
海尔的管理模式创新对传统财务体系也带来很大的观念冲击。一般企业的会计大体分两类，一类叫做财务会计，一类叫管理会计。管理会计是最重要的，因为财务会计是过去的会计，管理会计是决策的会计。美国的管理会计师协会对我们的模式非常有兴趣。它的专家认为全世界企业都沿用美国会计师协会的规则，但是现在连美国自己也感觉遇到了瓶颈，再往前发展是很困难的，原因就在于传统财务报表只能告诉你结果是什么，但是不能告诉你为什么。海尔目前做的战略损益表，很大的不同是，不但告诉你是什么，还能告诉你为什么。因为海尔战略损益表关注了财务报表的表外资产，即人力资本和无形资产，就是怎么通过人力资源创新来创造价值。
到目前，海尔已经连续三年被世界权威统计机构欧睿国际评为世界白电第一品牌。按去年的数字，海尔白电占全球行业7.8%的份额，但这是海尔白电整体的竞争力，如果具体到某一细分市场，具体到某一细分产品型号，还有很大差距。我个人一直认为，从来没有成功的企业，只有时代的企业。也就是说如果这个企业现在成功了，确切地说只是因为你现在符合了时代的要求，但是时代是在不断变化的，所以说持续挑战自我，跟上时代的前进步伐，这个非常难。作为我们自己来讲，也要不断地挑战自我。
海尔要持续创新成为全球白电的第一品牌，就要不断满足全球用户的需求。我们希望把全球的优势资源和我们的商业模式连接得更加紧密，创造出一个用户、员工和企业多赢的局面，让利益攸关方在海尔的平台上都获得成功。
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